Der neue Micra ist das erste komplett unter ihrer Regie entstandene Auto. Ist er ein Sinnbild dafür, wie Sie sich Nissan in Zukunft vorstellen?
Der Micra hat ein gutes Design mit viel Charakter, er hat viele nützliche Features wie Keyless-Entry oder den Regensensor, er ist ein sicheres Auto mit guten Motoren, er fährt sich gut. Und das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt auch: Der Micra kostet ungefähr so viel wie sein Vorgänger, ist aber viel mehr wert. In Summe repräsentiert er also ziemlich gut, was wir mit Nissan darstellen wollen.
Der neue Micra ist ein netter, aber konventioneller Kleinwagen. Sind die innovativen Autos für Allianz-Partner Renault reserviert?
Sie finden den Micra konventionell, ich nicht. Entscheiden wird der Markt. Und jedenfalls haben wir nicht die Rollenverteilung: Nissan baut fade Autos, Renault aufregende. Jeder von uns richtet sich nach seinen Märkten und Zielgruppen – und danach, wie man sie am besten erreicht.
Wer sind denn Ihre Kunden und Zielgruppen?
Wissen Sie, seine Zielgruppen definiert man für die eigenen Designer, Techniker und Fertigungs-Ingenieure. Sie haben dann bei ihrer Arbeit immer die Ziel-Kunden im Auge, und das macht die Autos, die sie entwickeln, konsistent. Aber tatsächlich sind die Kunden, die man bekommt, oft ganz andere als die, die man vorher definiert hat. Es ist ehrlich gesagt sogar sehr, sehr selten, dass man genau diese Menschen dann im Auto sitzen sieht.
Trotzdem könnten Sie uns sagen, was die Leitlinien bei der Micra-Entwicklung waren und welche Markt-Ziele dieses Modell verfolgt.
Zur Definition der Ziele führen drei Überlegungen: Erstens die bisherige Kundschaft – das waren überwiegend berufstätige Frauen. Zweitens prüfen wir, wo die Klassen-Konkurrenten Lücken offen gelassen haben, welche Antworten auf Kunden-Bedürfnisse die Mitbewerber nicht geben. Und drittens spielen gesellschaftliche Trends eine Rolle. Wenn man diese drei Elemente mixt, kommt das Ziel heraus. Aber das bleibt geheim.
Warum?
Na, wenn ich Ihnen jetzt sage: Der Micra ist gebaut für 30-jährige Frauen mit diesem und jenem Einkommen, dann kauft ihn doch kein spanischer Mann mehr, weil er Angst hat, weibisch zu wirken.
Schon bei Ihrem Amtsantritt in Japan waren Sie sehr zurückhaltend mit Aussagen über das neue Nissan-Markenimage. Damals sagten Sie, es sei dafür zu früh. Warum zieren Sie sich jetzt noch immer?
Was ich Ihnen über die Marke erzähle, ist doch gar nicht wichtig. Wichtig ist, was die Kunden drüber denken.
Dass Nissan in den USA viel sportlicher gesehen wird als in Europa oder Japan, macht es wohl auch besonders schwierig, ein global gültiges Markenprofil zu entwickeln, nicht?
Ja, Sie haben recht: Wenn man sich anschaut, was die Leute in den USA und in Europa über Nissan denken, könnte man glauben, wir hätten nicht ein einziges gleiches Auto.
Einen haben Sie jedenfalls: den Maxima.
Ehrlich gesagt: Die Maxima-Verkaufszahlen in Europa sind ein Witz.
Und sind Sie zufrieden mit diesen Image-Unterschieden?
Nein. Wir sind zufrieden mit den Verkaufszahlen in den USA. Mit Verkaufszahlen und Profitabilität in Europa sind wir noch nicht zufrieden. Obwohl wir Verbesserungen verzeichnen. Aber in Europa besteht immer noch die Ansicht, dass für ausländische Autohersteller Wachstum und Profitabilität nicht Hand in Hand gehen können, dass man nur das eine oder das andere haben kann. Wir wollen das verändern. Und dazu werden wir auch die Allianz mit Renault nützen.
Wie funktioniert denn die Plattformstrategie in der Allianz Renault-Nissan genau?
Plattformen sind was für Ingenieure und Journalisten. Die Öffentlichkeit kümmert sich darum überhaupt nicht. Außerdem gibt es keine zwei Autohersteller, die die gleiche Definition von Plattform haben.
Wie ist Ihre?
Bei Renault-Nissan gilt: Zwei Autos stehen auf der selben Plattform, wenn sie idente Zulieferer haben, auf einem Band gebaut werden können und dem gleichen Entwicklungsprozess entstammen. Normalerweise haben sie auch in hohem Ausmaß gemeinsame Teile – und zwar dort, wo es der Kunde nicht sieht. Auf diese Weise kann man die Effizienz erhöhen, die Kosten senken und die Modellvielfalt bieten, die der Markt verlangt.
Planen Sie, mit Nissan neue Segmente in Europa zu besetzen – Sie waren da bisher ja nicht mit einem besonders vielfältigen Angebot unterwegs?
Nein. Und wissen Sie, warum nicht? Weil wir nicht profitabel waren! Langfristig wollen wir schon investieren und das Angebot anreichern, vorderhand geht es aber nicht primär darum, neue Baureihen zu erfinden, sondern die existierenden attraktiv zu machen, gut auszustatten und mit passenden Motoren zu versehen, Stichwort Diesel. Erst alles richtig machen, bevor man mehr tut, lautet unsere Devise. Aber immerhin bringen wir den Z nach Europa, er kommt im Oktober. Dieser Sportwagen wird unsere Marke verkörpern, er hat ein sexy Image - attraktiv, jung, spaßig, technologisch top und leistbar. Daneben testen wir derzeit eine Studie, das Coupé-Cabrio Micra c+c mit Stahl-Faltdach. Wir haben auch vor, ihn zu bauen. Allerdings will ich erst sicher sein, dass es profitabel ist.
Autos wie den Micra c+c und vor allem den Z würden viele Hersteller allein aus Image-Gründen bringen. Für Sie müssen auch solche Modelle Profit einfahren?
Ja. Aber hier spielen ein paar Buchhaltungs-Feinheiten mit. Zum Beispiel die Frage, ob wir den Z in Europa zu Vollkosten oder zu Grenzkosten kalkulieren. Rechnen wir den Entwicklungs-Aufwand ein, obwohl das Auto ja nicht für Europa entwickelt wurde, oder kalkulieren wir rein nach Stückkosten? Beim Z werden die Vollkosten nur auf Japan und die USA gelegt, und damit ist ein Einsatz in Europa profitabel.
Bei der Präsentation des Z waren einige Journalisten enttäuscht über den Qualitätseindruck ...
Mir haben Medienvertreter bei der Z-Premiere gesagt: Also, Herr Ghosn, verglichen mit einem Porsche passt hier dieses und jenes nicht. Jesus! Die vergleichen ein 27.000-Dollar-Auto mit einem Auto um über 50.000 Dollar und sind unzufrieden, weil das Interieur nicht so toll ist! Als ob irgendwer 27.000 Dollar nur fürs Innen-Design draufzahlen wollte! Der Z ist ein Auto für junge Leute, ein populärer 280-PS-Sportwagen mit viel Power und toller Performance für wenig Geld.
Trotzdem: Leise Kritik an Material- und Verarbeitungsqualität gab es in letzter Zeit öfter bei Nissan-Premieren. Opfern Sie der Profitabilität eine Kernkompetenz der Marke?
Niemand bei Nissan behauptet, wir sind perfekt. Wir suchen immer nach Wegen, die Qualität zu verbessern. Sogar dort, wo wir führen, also zum Beispiel bei der Dauerhaftigkeit. Nissan soll weiterhin für Qualität stehen. Aber nicht nur in Sachen Langlebigkeit, sondern auch hinsichtlich Attraktivität und Benutzerfreundlichkeit. 1999, als wir die Firma ausgewertet haben, hat Nissan eher rationale als emotionale Autos gebaut. Generell tendierten japanische Hersteller früher dazu, Qualität nur über Zuverlässigkeit zu definieren, nach dem Motto: Je länger der Motor hält, desto beser ist das Auto. Das stimmt schon noch. Kein Mensch will einen hübschen Wagen, der nach zwei Jahren zusammen bricht. Aber das kann nicht alles sein. Wir haben uns dafür entschieden, mehr Emotion in die Autos einzubauen, mehr auf Außen- und Innendesign zu schauen.
Derzeit werden Nissans, aber auch Asien-Autos im allgemeinen trotzdem eher noch in die Rubrik „gut & günstig“ eingereiht. Allerdings decken die Koreaner diesen Anspruch immer besser ab. Welche Image-Nische bleibt da den Japanern noch?
Um „die Japaner“ kümmere ich mich nicht. Nissan ist von Honda so verschieden wie von General Motors, man kann die japanischen Hersteller nicht über einen Kamm scheren. Natürlich kann ich nicht sagen, ob die Kunden das genauso sehen, ich kann Ihnen nur sagen, wie ich Nissan empfunden haben möchte: Als sehr, sehr markante Marke, sowohl, was die Produkte betrifft, als auch, was das Unternehmen als ganzes anlangt. Nissan soll in Europa als meist globalisierte japanische Marke dastehen. Und ich möchte, dass die Leute sagen: Ein Nissan ist gut, langlebig und leistbar – und cool ist er auch.
Cooler als jeder Koreaner?
Das ist ja nun wirklich nicht die größte Herausforderung, vor der wir stehen. Die Koreaner beschränkt sich doch heute auf mehr oder weniger nur einen Hersteller, nämlich Hyundai. Da ist die Herausforderung der Japaner untereinander viel größer, denn da bleiben sicher zumindest drei als eigenständige, voneinander sehr unterschiedliche Firmen bestehen. Jeder stimuliert da den anderen - und es wird sehr spaßig werden, zu sehen, was die Zukunft bringt.
Was, denken Sie, sind die größten Herausforderungen der Zukunft?
Vor allem Vielfalt. Man braucht viele Autos, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Darüber hinaus muss man in etlichen anderen Bereichen ansetzen: Kosten, Produkt-Qualität, Management-Qualität, um nur einige zu nennen. Unsere Branche wird noch sehr lustig werden. Und jeder, der sie intensiv beobachtet, weiß: Die Leader werden nicht die gleichen bleiben, die Gewinner werden sich ändern, jeder wird heute oder morgen harte Zeiten erleben. Das einzige, was sicher ist: Man muss einfach dranbleiben und permanent die Augen auf dem Ball halten.
(Quelle: Auto Touring)
